第二(er)節 戰略(lve)控制方法

　　一(yi)、預(yu)算與(yu)預(yu)算控制【掌握】

　　(一)預算與(yu)預算控制目(mu)的

　　預(yu)算就是財務計(ji)劃。短(duan)期計(ji)劃試圖在(zai)長期戰(zhan)略計(ji)劃的框架(jia)內提(ti)供一個(ge)短(duan)期目標。通常是用預(yu)算的形式來完成的。預(yu)算是一個(ge)多目標的活動，并在(zai)每(mei)個(ge)企業(ye)中廣(guang)泛應用。預(yu)算可以(yi)：

　　1.強迫計(ji)劃。預算迫使管理層(ceng)向(xiang)前看(kan)，制定(ding)詳細(xi)的(de)計(ji)劃實現每(mei)(mei)個部門、每(mei)(mei)項(xiang)業(ye)務甚至每(mei)(mei)個經(jing)理的(de)目標并預計(ji)將(jiang)會出(chu)現的(de)問題。

　　2.交流思想和計劃。需要一個(ge)正(zheng)式的(de)系(xi)統以確保(bao)計劃涉及的(de)每(mei)個(ge)人意識到自己應該做的(de)事情。溝通(tong)可(ke)能是單向(xiang)的(de)，如經理(li)給(gei)部下(xia)布置任務，也可(ke)能是雙(shuang)向(xiang)的(de)對話。

　　3.協調(diao)活動。需要整合(he)不同部(bu)門的活動，以確保向著共同目(mu)標一起努力。這意味(wei)著協調(diao)是很難實(shi)現的。例(li)如(ru)，采購部(bu)應立足于生產要求編(bian)制預算(suan)，而生產預算(suan)應當基(ji)于銷售(shou)預期。

　　4.資源分配(pei)。預算過程包括識別(bie)將來(lai)需(xu)要(yao)以(yi)及能夠(gou)獲得的資源。應當要(yao)求預算編制者(zhe)(zhe)根據期望的活動層級或(huo)者(zhe)(zhe)資源水平來(lai)判斷他(ta)們(men)的資源要(yao)求，以(yi)便最好(hao)地(di)加以(yi)利用。

　　5.提(ti)供責(ze)任計算框架。預(yu)(yu)(yu)算要求預(yu)(yu)(yu)算中心的經理對其(qi)下控制的實現預(yu)(yu)(yu)算控制目標負責(ze)。

　　6.授權。正規的預算應當(dang)作為對預算經理(li)發生(sheng)費(fei)(fei)用(yong)的授權。只要預算中包括(kuo)費(fei)(fei)用(yong)支出項(xiang)目，就可能不需在(zai)費(fei)(fei)用(yong)發生(sheng)之前獲得進一步的批準。

　　7.建立控制(zhi)系(xi)統。可以通過(guo)比較現實結果的(de)預算(suan)計(ji)劃來提(ti)供對于實際業績的(de)控制(zhi)。背離預算(suan)能夠被調查，而且應將(jiang)背離的(de)原因區別(bie)為(wei)可控和不可控的(de)因素;

　　8.提(ti)供績(ji)效(xiao)評(ping)估手段。它提(ti)供了可(ke)以與(yu)實際結果比較的目標(biao)，以便評(ping)估員(yuan)工(gong)的績(ji)效(xiao)。

　　9.激勵員(yuan)工(gong)(gong)提(ti)高(gao)業績(ji)。如果(guo)存在一個可以讓(rang)員(yuan)工(gong)(gong)了解其(qi)工(gong)(gong)作完成好壞的系統，員(yuan)工(gong)(gong)就(jiu)可以保持其(qi)興趣和投(tou)入(ru)程(cheng)度。管理層識別出背(bei)離預算的可控原(yuan)因，為提(ti)高(gao)未來績(ji)效(xiao)提(ti)供了動力。

　　然而，不切實(shi)(shi)(shi)際的(de)預(yu)算、或者經理對預(yu)算進行(xing)(xing)緩沖(chong)以保證(zheng)實(shi)(shi)(shi)現(xian)(xian)目(mu)標(biao)的(de)預(yu)算、或者僅僅關(guan)注目(mu)標(biao)的(de)實(shi)(shi)(shi)現(xian)(xian)而沒有實(shi)(shi)(shi)際行(xing)(xing)動(dong)的(de)預(yu)算都(dou)不是好的(de)預(yu)算。這些(xie)預(yu)算都(dou)沒有關(guan)注長(chang)期(qi)后果。

　　預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)控(kong)制是(shi)(shi)(shi)一(yi)個過程(cheng)，總預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)移(yi)交給(gei)責任中心，允(yun)許(xu)對于實(shi)(shi)(shi)際結果和(he)(he)預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)的(de)比較進(jin)行持續的(de)監控(kong)，通(tong)過個人(ren)(ren)行為保證預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)目標(biao)(biao)的(de)實(shi)(shi)(shi)現，或者為修改預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)提供基礎。它集中于資源的(de)有(you)效利用、生產(chan)成(cheng)本和(he)(he)提供服務(wu)。應當認識到，成(cheng)本并不是(shi)(shi)(shi)唯一(yi)的(de)關(guan)鍵(jian)成(cheng)功要素，因(yin)此預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)控(kong)制系(xi)統通(tong)常(chang)是(shi)(shi)(shi)和(he)(he)其他績效管理(li)體系(xi)相輔相成(cheng)的(de)，從(cong)而產(chan)生了業(ye)績計量的(de)平(ping)衡(heng)計分卡。預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)控(kong)制的(de)問題是(shi)(shi)(shi)預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)管理(li)者通(tong)常(chang)都不負(fu)責實(shi)(shi)(shi)現目標(biao)(biao)。預(yu)(yu)(yu)(yu)算(suan)(suan)中，企(qi)業(ye)作為一(yi)個整(zheng)體的(de)目標(biao)(biao)，和(he)(he)經理(li)個人(ren)(ren)的(de)目標(biao)(biao)以及不同的(de)人(ren)(ren)在(zai)不同階段(duan)適(shi)用的(de)控(kong)制都未必一(yi)致。