第二節 戰(zhan)略控制方法(fa)

一、預算與預算控制

(一)預算與(yu)預算控制目的

預(yu)算(suan)(suan)就是財務計(ji)劃。短期(qi)(qi)計(ji)劃試圖(tu)在長期(qi)(qi)戰略計(ji)劃的框架內提(ti)供一個(ge)短期(qi)(qi)目標。通常是用預(yu)算(suan)(suan)的形式來完成(cheng)的。預(yu)算(suan)(suan)是一個(ge)多目標的活動，并在每個(ge)企業中(zhong)廣泛(fan)應用。預(yu)算(suan)(suan)可以：

1.強迫計(ji)(ji)劃(hua)。預算迫使管理層向前看，制定詳細的計(ji)(ji)劃(hua)實現每(mei)個部(bu)門、每(mei)項業務甚至每(mei)個經理的目標(biao)并預計(ji)(ji)將(jiang)會(hui)出現的問題。

2.交流思想和(he)計劃(hua)。需要一個正(zheng)式的(de)(de)系統以確(que)保計劃(hua)涉及的(de)(de)每個人意識(shi)到自己應該(gai)做的(de)(de)事(shi)情。溝(gou)通(tong)可(ke)能(neng)是單向的(de)(de)，如經理給部下布置任務，也可(ke)能(neng)是雙向的(de)(de)對話。

3.協(xie)調活動(dong)。需(xu)要(yao)整合不同部門的活動(dong)，以確(que)保向(xiang)著共同目標一起努力。這意味著協(xie)調是很難實現的。例如，采(cai)購(gou)部應(ying)立(li)足于生產要(yao)求(qiu)編制預算，而生產預算應(ying)當基于銷售預期。

4.資(zi)源(yuan)分配。預算過程(cheng)包括識(shi)別將(jiang)來(lai)需(xu)要(yao)以(yi)及(ji)能夠獲(huo)得的(de)(de)資(zi)源(yuan)。應當要(yao)求(qiu)預算編制者根據期(qi)望的(de)(de)活動層級或(huo)者資(zi)源(yuan)水(shui)平來(lai)判斷他們的(de)(de)資(zi)源(yuan)要(yao)求(qiu)，以(yi)便最(zui)好(hao)地(di)加以(yi)利用。

5.提(ti)供責任計算框(kuang)架。預算要求預算中(zhong)心的經理對其(qi)下控(kong)制(zhi)(zhi)的實現預算控(kong)制(zhi)(zhi)目標(biao)負責。

6.授權。正規的(de)(de)預(yu)(yu)算(suan)(suan)應當(dang)作為對(dui)預(yu)(yu)算(suan)(suan)經(jing)理發生(sheng)費(fei)用(yong)的(de)(de)授權。只要預(yu)(yu)算(suan)(suan)中(zhong)包括費(fei)用(yong)支出項目(mu)，就(jiu)可能(neng)不需在(zai)費(fei)用(yong)發生(sheng)之前獲得進一步的(de)(de)批準。

7.建立控(kong)制(zhi)系統(tong)。可以通過比較現實結果的(de)預算(suan)計劃來提供對(dui)于實際業(ye)績的(de)控(kong)制(zhi)。背(bei)離預算(suan)能夠(gou)被(bei)調(diao)查，而且(qie)應將(jiang)背(bei)離的(de)原因區別為可控(kong)和不可控(kong)的(de)因素;

8.提供績效(xiao)評(ping)估手段。它提供了可以(yi)與實(shi)際結(jie)果比較(jiao)的(de)(de)目標，以(yi)便評(ping)估員工的(de)(de)績效(xiao)。

9.激勵員工提(ti)高業(ye)績(ji)。如果存在一(yi)個可以讓員工了解其工作完成好壞的(de)系統，員工就可以保持其興趣和投入程度(du)。管理層識別出背離預算的(de)可控原(yuan)因，為提(ti)高未來績(ji)效提(ti)供了動力。

然而(er)，不切(qie)實際的(de)預(yu)算、或者經理(li)對(dui)預(yu)算進行(xing)緩沖以(yi)保證(zheng)實現(xian)目(mu)標(biao)的(de)預(yu)算、或者僅僅關(guan)注目(mu)標(biao)的(de)實現(xian)而(er)沒有(you)實際行(xing)動的(de)預(yu)算都不是好的(de)預(yu)算。這些預(yu)算都沒有(you)關(guan)注長(chang)期后果。

預(yu)算(suan)(suan)控(kong)制是(shi)(shi)一(yi)個(ge)過程，總預(yu)算(suan)(suan)移交給責任中(zhong)心，允許對于實(shi)際結果和預(yu)算(suan)(suan)的(de)(de)比較進行持續的(de)(de)監控(kong)，通(tong)(tong)過個(ge)人(ren)(ren)行為保證(zheng)預(yu)算(suan)(suan)目(mu)標的(de)(de)實(shi)現，或(huo)者為修(xiu)改(gai)預(yu)算(suan)(suan)提供(gong)(gong)基礎。它集(ji)中(zhong)于資源的(de)(de)有(you)效(xiao)利用、生(sheng)(sheng)產成本(ben)和提供(gong)(gong)服(fu)務。應當認識到，成本(ben)并不是(shi)(shi)唯(wei)一(yi)的(de)(de)關(guan)鍵(jian)成功(gong)要素，因此預(yu)算(suan)(suan)控(kong)制系(xi)統(tong)通(tong)(tong)常是(shi)(shi)和其他(ta)績(ji)效(xiao)管理體系(xi)相輔相成的(de)(de)，從而產生(sheng)(sheng)了業(ye)績(ji)計量的(de)(de)平衡計分卡。預(yu)算(suan)(suan)控(kong)制的(de)(de)問題是(shi)(shi)預(yu)算(suan)(suan)管理者通(tong)(tong)常都(dou)不負責實(shi)現目(mu)標。預(yu)算(suan)(suan)中(zhong)，企(qi)業(ye)作為一(yi)個(ge)整(zheng)體的(de)(de)目(mu)標，和經理個(ge)人(ren)(ren)的(de)(de)目(mu)標以(yi)及不同(tong)的(de)(de)人(ren)(ren)在不同(tong)階段(duan)適用的(de)(de)控(kong)制都(dou)未必(bi)一(yi)致(zhi)。

(二)預算的類型

編(bian)制預算(suan)(suan)最常用的方(fang)法有(you)增(zeng)量預算(suan)(suan)和零基預算(suan)(suan)。

1.增量(liang)預算(Incremental budgeting)

這種(zhong)預算(suan)是(shi)指新的(de)(de)(de)預算(suan)使用(yong)以(yi)(yi)前期間的(de)(de)(de)預算(suan)或者實際業績作(zuo)為基礎來編(bian)制，在此基礎上增加(jia)相應的(de)(de)(de)內(nei)容。資(zi)源(yuan)的(de)(de)(de)分配是(shi)基于以(yi)(yi)前期間的(de)(de)(de)資(zi)源(yuan)分配情(qing)況。這種(zhong)方法并沒有考慮具體情(qing)況的(de)(de)(de)變(bian)化。這種(zhong)考慮關注財務(wu)結果，而(er)不是(shi)定量(liang)的(de)(de)(de)業績計量(liang)，并且和(he)員工(gong)的(de)(de)(de)業績并無(wu)聯系。

增量(liang)預算的(de)(de)優(you)點包(bao)括：(1)預算是穩定的(de)(de)，并(bing)且變(bian)化是循序漸進(jin)的(de)(de);(2)經理(li)能(neng)夠(gou)在一個穩定的(de)(de)基礎上經營他們的(de)(de)部門(men);(3)系統相對容易操(cao)作和理(li)解(jie);(4)遇到類似威脅的(de)(de)部門(men)能(neng)夠(gou)避免沖(chong)突;(5)容易實現(xian)協(xie)調預算。

而增(zeng)量預(yu)算的(de)(de)缺點在于：(1)它假設經營活動(dong)以(yi)(yi)及(ji)工作方式都以(yi)(yi)相同(tong)的(de)(de)方式繼續(xu)下去(qu);(2)不(bu)能擁有啟發新觀點的(de)(de)動(dong)力;(3)沒有降低(di)成本(ben)的(de)(de)動(dong)力;(4)它鼓勵(li)將預(yu)算全部用光以(yi)(yi)便明年(nian)可以(yi)(yi)保持相同(tong)的(de)(de)預(yu)算;(5)它可能過期，并且不(bu)再(zai)和經營活動(dong)的(de)(de)層次或者執(zhi)行工作的(de)(de)類型有關。

2.零基預算(Zero-based budgeting)

這(zhe)種(zhong)預(yu)算(suan)方法(fa)是(shi)指(zhi)在(zai)每一個新(xin)的期間必須(xu)重(zhong)新(xin)判斷所有的費(fei)用。零基預(yu)算(suan)開始于“零基礎”，需要分析企業(ye)中每個部門(men)的需求(qiu)(qiu)和成本(ben)。無論這(zhe)種(zhong)預(yu)算(suan)比以前的預(yu)算(suan)高(gao)還是(shi)低(di)，都應當根據未(wei)來的需求(qiu)(qiu)編制預(yu)算(suan)。

零基預(yu)(yu)(yu)算允許通過在企業中的(de)(de)特定部門的(de)(de)試行(xing)而(er)在預(yu)(yu)(yu)算過程中實施高層(ceng)次的(de)(de)戰略(lve)性目標(biao)。此時首(shou)先應當歸集成本，然而(er)根(gen)據以前的(de)(de)結果和當前的(de)(de)預(yu)(yu)(yu)測進行(xing)計量。

零基預算(suan)的(de)(de)優(you)點(dian)包括：(1)能夠(gou)(gou)識(shi)別和(he)去除不充分或者過時的(de)(de)行動(dong);(2)能夠(gou)(gou)促進更(geng)為有效的(de)(de)資源分配(pei);(3)需要(yao)廣泛的(de)(de)參(can)與;(4)能夠(gou)(gou)應(ying)對環境(jing)的(de)(de)變化;(5)鼓勵管理層尋找替代方法(fa)。

而零基預算的(de)缺點在于：(1)它(ta)是一個復雜(za)的(de)耗費(fei)時間的(de)過程;(2)它(ta)可能(neng)強(qiang)調短(duan)期(qi)利益而忽視(shi)長期(qi)目標;(3)管理團隊可能(neng)缺乏必要的(de)技能(neng)。

典型例題：

[多選題]關(guan)于(yu)預算控制，下列說法不正確的是(shi)( )

A預算是企業內部實現資源配置的方法

B預(yu)算通常是(shi)比(bi)較短期(qi)的控(kong)制方法，因此通常不會關注長期(qi)目標

C預算是績效評估的(de)手(shou)段之一，也可以激勵(li)員(yuan)工提高績效

D預(yu)算是一個過(guo)程，需(xu)要(yao)各(ge)個部門和(he)全員共同參與，成本是預(yu)算控制(zhi)(zhi)中的核(he)心控制(zhi)(zhi)要(yao)素

【答案】BD

【解析】B盡管(guan)預算(suan)本身(shen)所涉及(ji)的(de)內(nei)容是短期，但(dan)如(ru)果預算(suan)沒有關注長期后果，也不是好的(de)預算(suan)。D成(cheng)本并(bing)不是預算(suan)唯一考(kao)慮的(de)因素，預算(suan)需(xu)要與其他績效考(kao)評(ping)管(guan)理系統(tong)相(xiang)輔相(xiang)成(cheng)，共同實(shi)施監督(du)與控制評(ping)價。