第一節 戰略控制過程

一、戰略(lve)失效(xiao)與戰略(lve)控制

(一(yi))戰略失效與戰略控制的概念

1.戰略失效

戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)失(shi)效，是(shi)指企(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)實施(shi)的(de)結果(guo)偏離了預定的(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)目標或(huo)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)管理的(de)理想狀態。導致戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)失(shi)效的(de)原(yuan)因有以(yi)(yi)下幾點：(1)企(qi)業內部缺乏溝(gou)通，企(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)未(wei)能成(cheng)(cheng)為全體員(yuan)工的(de)共同行動目標，企(qi)業成(cheng)(cheng)員(yuan)之間缺乏協作共事的(de)愿望;(2)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)實施(shi)過程中各種信息的(de)傳遞和反饋受阻;(3)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)實施(shi)所需的(de)資(zi)源條件(jian)與現實存在(zai)的(de)資(zi)源條件(jian)之間出現較(jiao)(jiao)大(da)缺口;(4)用人不當(dang)，主管人員(yuan)、作業人員(yuan)不稱職(zhi)或(huo)玩忽(hu)職(zhi)守(shou);(5)公司管理者決(jue)策錯誤，使戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)目標本身存在(zai)嚴重缺陷或(huo)錯誤;(6)企(qi)業外部環(huan)境出現了較(jiao)(jiao)大(da)變(bian)化，而(er)現有戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)(lve)一時難以(yi)(yi)適應等(deng)。

按照在戰(zhan)(zhan)略(lve)實施過程(cheng)中出現(xian)的(de)時間(jian)順序，戰(zhan)(zhan)略(lve)失(shi)(shi)效(xiao)可(ke)(ke)分為早期(qi)(qi)失(shi)(shi)效(xiao)、偶(ou)然失(shi)(shi)效(xiao)和晚期(qi)(qi)失(shi)(shi)效(xiao)三種類型(xing)。在戰(zhan)(zhan)略(lve)實施初期(qi)(qi)，由于新(xin)(xin)戰(zhan)(zhan)略(lve)還(huan)(huan)沒有(you)被(bei)全體員工(gong)理(li)解和接(jie)受(shou)，或者戰(zhan)(zhan)略(lve)實施者對(dui)新(xin)(xin)的(de)環境(jing)(jing)、工(gong)作還(huan)(huan)不適應，就有(you)可(ke)(ke)能導(dao)致較高(gao)的(de)早期(qi)(qi)失(shi)(shi)效(xiao)率(lv)。晚期(qi)(qi)失(shi)(shi)效(xiao)是(shi)當戰(zhan)(zhan)略(lve)推進一(yi)段時間(jian)之(zhi)后，原先(xian)對(dui)戰(zhan)(zhan)略(lve)環境(jing)(jing)條件的(de)預測與(yu)現(xian)實變化發展的(de)情況之(zhi)間(jian)的(de)差距會隨(sui)著時間(jian)推移(yi)變得越(yue)來越(yue)大，戰(zhan)(zhan)略(lve)所依(yi)賴的(de)基礎就顯得越(yue)來越(yue)糟(zao)，從(cong)而使失(shi)(shi)效(xiao)率(lv)大為提高(gao)。在戰(zhan)(zhan)略(lve)實施過程(cheng)中，偶(ou)然會因為一(yi)些意(yi)想不到的(de)因素導(dao)致戰(zhan)(zhan)略(lve)失(shi)(shi)效(xiao)，這就是(shi)偶(ou)然失(shi)(shi)效(xiao)。

2.戰略控制

戰(zhan)略(lve)控制主要是指在(zai)企(qi)業(ye)經營戰(zhan)略(lve)的(de)(de)實施(shi)過程中(zhong)，檢查企(qi)業(ye)為達到目標所(suo)進行的(de)(de)各項活動的(de)(de)進展情況(kuang)，評價實施(shi)企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)后(hou)的(de)(de)企(qi)業(ye)績效，把它(ta)與既定的(de)(de)戰(zhan)略(lve)目標與績效標準(zhun)相比較，發現戰(zhan)略(lve)差(cha)距，分析產生偏(pian)差(cha)的(de)(de)原因，糾正偏(pian)差(cha)，使企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)的(de)(de)實施(shi)更好的(de)(de)與企(qi)業(ye)當(dang)前所(suo)處的(de)(de)內外環境、企(qi)業(ye)目標協(xie)調一(yi)致，使企(qi)業(ye)戰(zhan)略(lve)得以實現。

戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)控(kong)制(zhi)包括決定企業成功實現戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)目標的(de)(de)范圍。如果沒有達(da)到既(ji)定的(de)(de)目標，控(kong)制(zhi)的(de)(de)意向應當是修改(gai)企業戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)或實施戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)以便企業完成目標的(de)(de)能力(li)能夠(gou)得到提高。從企業經營的(de)(de)層(ceng)面上說，是在預算(suan)的(de)(de)時候最常遇(yu)到控(kong)制(zhi)問題。但戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)控(kong)制(zhi)與預算(suan)控(kong)制(zhi)并不等同，表6-1中總結(jie)了這些差異。

戰(zhan)略控(kong)制(zhi)和預算控(kong)制(zhi)之間(jian)的差異

戰略控制預算控制

期間比較長，從幾(ji)年(nian)(nian)到(dao)十幾(ji)年(nian)(nian)以上期間通常(chang)為一年(nian)(nian)以下

定(ding)性方法(fa)和定(ding)量方法(fa)定(ding)量方法(fa)

重點(dian)是內部(bu)和外部(bu)重點(dian)是內部(bu)

不斷糾正行為通(tong)常在預算期結束之(zhi)后采用糾正行為

(二)戰略控制系統

1.戰略控制系統(tong)的步驟(zou)

正式的戰略(lve)控制系統包括下(xia)列步驟：

步驟1是(shi)執行策略檢查(cha);

步驟2是根據企(qi)業的使命和(he)目標，識(shi)別各個階(jie)段業績的里程(cheng)碑(bei)(即戰略目標)，給諸如市場份額、品質、創新(xin)、客戶(hu)滿意等要素進行定量(liang)和(he)定性(xing)。

下面列出(chu)了“里程碑(bei)”的特征：

(1)它是在標(biao)出關鍵性(xing)的成功因素之后(hou)識(shi)別(bie)出來的;

(2)它(ta)應(ying)當是長期目標的短期步驟;

(3)它(ta)使(shi)管理者監視行動(例如(ru)，是否啟動了一(yi)個新項目)及其結果(例如(ru)，成(cheng)功(gong)啟動了項目)。

步驟3是(shi)設定目(mu)標(biao)的實現(xian)層次，不需要專門定量。目(mu)標(biao)必須合理準確，應該建議(yi)戰略和(he)(he)對策(ce)。競爭(zheng)的基準是(shi)和(he)(he)競爭(zheng)有(you)關(guan)的對策(ce)。

步驟4是戰略過程的正(zheng)式監(jian)控(kong)。監(jian)控(kong)報告不(bu)像財務(wu)報告披露那么(me)頻繁。

步驟5是獎勵。雖然有些(xie)企業在(zai)年終獎的(de)計(ji)算(suan)中應用對戰略(lve)業績的(de)計(ji)量，但在(zai)大多數系統(tong)中，戰略(lve)目標(biao)的(de)實現和(he)獎勵制(zhi)度之間的(de)關系并不(bu)明顯。

除了正式的(de)(de)(de)戰(zhan)略控(kong)(kong)制系統，還有很多明確的(de)(de)(de)戰(zhan)略目(mu)標或(huo)里(li)程(cheng)碑并未被確定為管(guan)理控(kong)(kong)制程(cheng)序(xu)中的(de)(de)(de)一部分(fen)而(er)受到約(yue)束和正式監控(kong)(kong)。這種非正式性(xing)能(neng)增(zeng)強靈(ling)活(huo)性(xing)，減少官僚主義，并促進開(kai)放(fang)性(xing)的(de)(de)(de)交(jiao)流。非正式性(xing)的(de)(de)(de)控(kong)(kong)制并不總會(hui)起作(zuo)用(yong)，因(yin)為它(ta)使管(guan)理者在執行重大(da)戰(zhan)略問(wen)題和選擇的(de)(de)(de)時候(hou)如履薄(bo)冰(bing)。

戰略控(kong)(kong)制系統的(de)特點可(ke)以(yi)通過(guo)兩個方面來反映：程(cheng)序的(de)正式程(cheng)度以(yi)及能被識別的(de)業績評(ping)價指標數目。構(gou)建戰略控(kong)(kong)制系統時，應考慮如下方面：

(1)鏈接性。如果在重要機構之(zhi)間架(jia)起溝通的橋(qiao)梁(liang)，那么(me)應(ying)以(yi)避免破壞的方式進行合作(zuo)。

(2)多樣(yang)(yang)性(xing)(xing)。如果(guo)系(xi)統具有多樣(yang)(yang)性(xing)(xing)，要注意從多樣(yang)(yang)策略控制系(xi)統選擇(ze)適合性(xing)(xing)較高(gao)的控制系(xi)統。

(3)風險。高風險的企(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)決策狀(zhuang)態(tai)可能會(hui)對整個企(qi)業不利。在高風險的企(qi)業戰(zhan)(zhan)略(lve)控制系統中(zhong)，需(xu)要包(bao)含較多性能標準，以便更(geng)容易地把可能存在的問題檢(jian)測(ce)出(chu)來(lai)。

(4)變化。例如，時尚品制造(zao)商必須能夠迅速(su)地應對(dui)戰略控制系統環境的變化。

(5)競(jing)爭優勢。為控制目(mu)標，要有目(mu)的(de)(de)(de)地(di)區(qu)(qu)分兩個類(lei)(lei)型的(de)(de)(de)業務。一是(shi)(shi)具有較弱競(jing)爭優勢的(de)(de)(de)業務。在(zai)(zai)這(zhe)種情況下，市(shi)場份額或質量是(shi)(shi)成(cheng)功的(de)(de)(de)源泉。二(er)是(shi)(shi)具有較強競(jing)爭優勢的(de)(de)(de)業務。在(zai)(zai)這(zhe)種情況下，需要在(zai)(zai)更多(duo)地(di)區(qu)(qu)獲得成(cheng)功。不(bu)過，在(zai)(zai)這(zhe)類(lei)(lei)業務中最(zui)大的(de)(de)(de)危險是(shi)(shi)做(zuo)一些高成(cheng)本的(de)(de)(de)無用功。

2.戰略性業績計量

戰略(lve)性(xing)業績計量的特征是(shi)：

(1)它重(zhong)點關注(zhu)長期的事(shi)項，對大(da)多數(shu)企業而言可能是(shi)股東財(cai)富;

(2)它有助于識別戰(zhan)略成(cheng)功(gong)的動因，如企業是如何長期創(chuang)造股東價(jia)值;

(3)它通過(guo)企業(ye)提高(gao)業(ye)績(ji)來(lai)支持企業(ye)學(xue)習;

(4)它提供的(de)(de)獎勵基礎是基于戰(zhan)略(lve)性的(de)(de)事(shi)項而不(bu)僅僅是某(mou)年的(de)(de)業績。

戰略(lve)性業(ye)績計(ji)量(liang)必須是可計(ji)量(liang)的(de)、有意義(yi)的(de)、持續(xu)計(ji)量(liang)的(de)、定期重(zhong)新評估的(de)、戰略(lve)定義(yi)或者與(yu)之(zhi)相關的(de)，并且是可接受的(de)。